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一图让产品经理秒懂市场营销的本质

2019-11-05 18:29:42 · 作者:匿名

营销通常是产品经理很少涉足的领域。产品经理如何在这一领域取得成功并扮演“中场”的角色。

在帮助企业培训产品经理的过程中,经常发现产品经理对自己在前端客户需求挖掘、产品战略规划、新产品规划和产品项目启动中的角色和作用有着相对清晰的认识,但却找不到自己在产品发布、售后产品定价、营销规划、品牌建设和销售支持中的位置。

一般来说,产品经理在产品价值创造过程中扮演着“中间场”的角色。具体的工作职责可以概括为通过需求挖掘和产品规划来“拉动”新产品研发的“拉动”和“推动”。通过营销策划和销售支持来“推动”销售“售出”的产品。

作者联系的大部分产品经理都是从研发岗位上调任过来的,所以很自然地理解与原来研发工作密切相关的“拉”的工作责任,而远离研发的“推”销售的工作责任却在北方找不到。

通过本文,我希望帮助产品经理从营销的主要目的(确保产品投资的成功)入手,运用toc理论知识,发现营销的核心问题和冲突,关注营销的首要任务(提升客户的认知价值),并学习如何通过创建黑手党提案来大大提升客户的认知价值。

我们经常听到产品经理或企业经理的反馈:我们的高端产品没有品牌优势,我们的低端产品没有价格优势。这是销售还是营销的问题?

我们经常混淆销售和营销。toc瓶颈理论的创始人Godrat博士对这两者之间的区别做了精彩的描述:

也许我们应该用一些更有力的词来描述什么是营销,什么是销售以及它们之间的区别。我认为市场营销就是把谷物洒在地上,让鸭子进来。销售部正在用枪瞄准一只坐着的鸭子。

如果鸭子不是坐着不动,而是像蚊子一样四处走动,不要责怪销售员,责怪自己没有营销。换句话说,营销就是让市场渴望你提供的产品或服务。

当你做市场营销时,你不仅能看到一个潜在客户,还能看到市场上的某个群体。销售意味着你看到一个特定的潜在客户,你的工作就是完成交易。

好的营销意味着有许多脚粘糊糊的活鸭子。不要认为射杀一只坐着的鸭子是容易的。如果你射错了,它就会飞走。

我们经常听到或看到如何向僧侣出售梳子和向不需要的人出售产品的经典案例,这反映了你的销售能力。找出左撇子女孩梳头的特殊需求,设计一款能反映你营销能力的新产品。

尽管产品经理对营销理论4p(产品、价格、渠道、宣传)和4c(客户、成本、便利、沟通)了解很多,但他对营销的主要任务和主要目的仍然知之甚少。

营销的主要目的是什么?

简单地说,就是“让产品卖得好”,销售的目的就是“把产品卖得好”。产品开发是一种投资行为,营销是确保产品投资成功的手段。

如何评价产品的成功?

二维:

上述产品不具备品牌优势,主要是从市场维度来看,表明您的产品无法销售,品牌知名度和美誉度极大地影响了客户的购买意愿;该产品没有价格优势,但它主要来自财务方面,这意味着如果你没钱赚,你就不愿意出售它。

价格是供应商评估自己产品价值后的货币表达。该评估基于供应商提供的产品的综合成本。当产品的销售价格低于产品成本时,供应商会认为这是一笔亏损交易。

因此,营销工作的主要目的是确保产品的市场成功和财务成功。营销工作做得不好,要么产品的市场或财务不成功,要么两者都不成功。

市场成功和财务成功分别是营销工作想要的鱼和熊掌。产品经理在营销工作中最困难的问题是他们不能两者兼得。例如,市场经常显示,只要价格下降到一定水平,销售量就会增加,但降价却让我们陷入价格战的泥潭,严重损害了公司的品牌形象和盈利能力。

鱼和熊掌不能兼得的事实表明,我们正处于一种冲突之中,这是一种长期的系统性冲突,它同时影响着我们所有人。

市场成功和财务成功是确保产品投资成功的两个子目标或必要条件。事实上,两者之间没有直接冲突。真正的冲突发生在为实现这两个子目标而采取的战略和行动之间。

根据orm思维框架中gapm(目标)->假设)-(策略)->度量)->行为/事件)的思维逻辑,策略和行动是企业在行为层面的表现,必须受到底层gapm的影响,主要是概念和假设。我们经常称之为心理模型或认知效应。

导致营销冲突的两种认知是供应商对自己产品的价值认知和顾客及市场对产品的价值认知。基于这两种认知,企业采取的战略和行动之间存在冲突。

供应商对产品价值的感知是基于他自己提供产品的努力。供应商认为,他们投入的精力、成本和时间越多,从零开始交付给客户的产品就越有价值。

但我们不要忘记,同一产品还有另一种价值观念,即我们的客户和市场的价值观念。

根据jtbd理论,顾客购买我们的产品是为了完成一项任务,包括功能性任务和情感性任务。例如,一些消费者宁愿出售肾脏也不愿购买高价iphone手机,这更多是为了满足他们的情感需求。客户将根据该产品能在多大程度上帮助他们更快、更好、更经济地完成这项任务,将这项任务(包括功能和情感任务)作为价值识别的基础,而这与我们的努力和成本无关。

这两种价值认知之间的冲突是导致我们营销努力白费的罪魁祸首。

让我们更深入地讨论这个冲突,如下图中的冲突图所示:

(注:冲突图是toc理论逻辑思维的核心工具,相关信息可以在网上搜索。)

确保产品投资的成功是所有企业营销部门的首要目标。成功的营销必须确保企业获得足够的销售量和市场份额。

为了获得足够的销量和市场份额,营销部门必须根据客户的价值感知采取营销行动,否则,客户将没有足够强的购买意愿。

另一方面,成功的营销必须让企业获得合理的利润,保证企业的生存,并不断为客户提供产品和服务。为了获得合理的利润,营销部门必须根据供应商的价值认知采取营销行动。

从前面的分析可以看出,供应商和客户对同一产品的价值认知是相互冲突的。因此,你会在每家公司听到这样的论点:

"不要接受这份订单,顾客给出的价格太离谱了."

“对不起,我们不得不接受这个订单。我们没有足够的生意。”

这种情况告诉我们,我们公司正面临冲突,我们必须找到解决这一冲突的方法。事实上,这是营销的首要任务。

三个财务报表(利润表、现金流量表和资产负债表)是诊断企业财务绩效的主要依据,而在评价每个产品线(部门)或单个产品的财务绩效时,主要依据是其利润表。

以下是损益表中用于计算销售毛利、产品成本和净利润的三个简化公式:

财务会计主张产品生产和销售过程中各环节的间接成本应通过各种方法分摊。因此,产品成本,包括直接材料成本和分配的各种间接成本,成为销售成本的主体。

在做出管理决策时,产品毛利通常用于分析产品的盈利能力。单个产品的毛利可以通过从产品的销售价格中减去单个产品的成本来粗略地获得。产品的毛利决定了一个产品是否有足够的利润值得生产。

事实上,大多数间接成本不会随着产品交付数量的增加或减少而直接变化。相反,大多数间接成本只是为了在一定时期内维持企业整体运营而必须发生的费用。无论交付多少产品,我们都将其作为运营费用收取。

例如,在财务会计中,生产设备的折旧费用被记为间接成本,间接成本被分配给通过各种方法生产的每种产品。然而,如果该公司取消在毛利较生产和供应低成本产品,会直接降低间接成本吗?

基本上不会。相反,与以前几乎相同的间接成本将分配给其他将继续供应的较少产品,从而增加它们的成本并降低它们的毛利。

如果分析继续下去,毛利“减少”的产品的利润水平会变得更差吗?它们的供应会被取消吗?

根据这一分析周期,该公司的产品都没有达到高利润水平。公司应该关门吗?

然而,要求产品分担各种成本的概念在企业管理中有着根深蒂固的基础。

在财务会计的指导下,企业有各种方法将间接成本分配给各种产品,因为企业必须找到每一分钱的来源。然而,会计无法证明生产和销售哪种产品会产生哪些成本,所以他只能假设所有间接成本要么与生产的产品数量成正比,要么与销售价格成正比。

如果每种产品分担的间接成本只占总成本的一小部分(10%或20%),这是可以理解的。

然而,在当今的制造或服务环境中,劳动力成本和车间租金等间接成本越来越昂贵,间接成本在产品成本中的比例也在增加。也就是说,除了直接的材料成本之外,在生产某一产品时不会产生大量的产品成本,也不仅仅是在这个过程中产生的。即使是“直接劳动力成本”也不会随着产出的波动而变化,它们也不是产品的“直接”成本。

因此,我们在做出管理决策时需要的是不包括间接固定成本而只包括直接成本的“毛利”。这种“毛利”在管理会计中被称为边际贡献,在toc理论体系中被称为有效产出。与此相关的会计被称为有效产出会计。

在有效产出核算中,有效产出和净利润的计算公式为:

让我们看一下如何通过一个简单的数学问题来计算毛利和净利润:

一家污水处理设备制造商以每台10万元的价格出售其污水处理设备。

假设每台设备的直接材料成本为4万元,期初没有在制品和成品库存,今年第三季度生产100台,销售80台,期末没有在制品库存。

同时,我们也知道所有其他间接成本(工人工资、厂房租金、设备折旧等)。)本季度为500万元,各期管理费用为30万元。

我们有财务会计和有效产出会计。

1.计算方法1(财务会计)

每台设备成本:4万元/台500万元/台= 9万元/台

每台设备毛利:10万元/台–9万元/台= 1万元/台

本季度净利润:80台* 1万元/台-30万元= 50万元

2.计算方法2(有效产出核算)

本季度净利润:80台* (10万元/台-4万元/台)-(500万元30万元)=-50万元

根据第一种计算方法,公司盈利50万英镑,而根据第二种计算方法,公司亏损50万英镑。

为什么会有这么大的不同?

原因是我们通过成本分摊的方式,将损益表中的100万元间接成本转移到资产负债表中的成品库存[20套*(500万套= 100万套)。

由此可见,第一种方法获得的是部分利润或订单(整个企业都在亏损),这是将固定成本转化为利润的虚假繁荣。

这个案例也说明了现实世界中一个常见但常识性的违规行为:每个亏损企业出售的每件产品的毛利都是正数。

为什么在给产品定价或评估订单或项目的盈利能力时,我们总是以毛利为决策基础?

根据供应商对产品价值的看法,产品的价格是通过在产品成本中增加合理的毛利来确定的。为了确保产品的财务成功,必须获得合理的毛利。为什么?

因为我们一直相信这样一个假设:“假设1:只要订单或项目产品的毛利保证为正,公司的利润就可以增加。”对于这个假设,先前的计算过程足以证明它是错误的。

如果产品毛利是正数,公司的利润就不能得到保证,如果产品毛利是负数,公司的利润肯定会减少。

这是为了确保产品的财务成功,第二个坚信必须获得合理毛利的假设:“假设2:如果任何订单或项目的毛利为负,公司的利润将会减少”。

对于这个新的假设,我们继续用污水处理设备制造商的例子来说明它的错误。企业还有20套污水处理设备尚未售罄,表明企业产能过剩,瓶颈在市场,销量不足。

假设我们找到一个可以增加销售额的低端细分市场,但销售价格仅为目前的70%,即70,000元/套。根据假设2,以低于成本(90,000元/套)的价格销售将不可避免地导致利润下降。

让我们用两种计算方法分别计算。

1.计算方法1

主流市场每台设备毛利:10万元/台–9万元/台= 1万元/台

低端市场每台设备毛利:7万元/台-9万元/台=-2万元/台

净利润总额:80套* 10,000元/套20套*(20,000元/套)-300,000元= 100,000元

2.计算方法2

净利润总额:80套* (10万元/套-4万元/套)20套* (7万元/套-4万元/套)-(500万元和30万元)= 10万元

第一种计算方法表明我们公司的利润确实在减少,但第二种计算方法将以前的亏损转化为利润。

第一种计算方法是鼓励人们增加生产,从而降低产品成本,增加毛利。第二种计算方法是鼓励人们提高生产率和销售率。如果企业产能过剩,我们可以通过市场细分找到一个“过剩市场”,以较低的价格(高于直接材料成本)增加销量。

然而,第二种计算方法绝不是主张在产能过剩时降低所有市场的价格。这正在引发一场价格战。价格战是一种杀死1000人、损害800人的营销方法。因此,每个参与者都是失败者。降价销售的前提是市场细分。成功的市场细分可以确保一个细分市场销量和价格的变化不会影响其他细分市场。做这件事不容易。

从以上分析,我们可以知道,获得合理的毛利润并不能保证公司的整体盈利能力。

因此,为了保证产品的财务成功,不是要获得产品的合理毛利,而是要保证公司的整体盈利能力,这样销售收入就可以覆盖所有的投资成本和费用,这才是真正的财务成功。

同时,为了使市场成功的概念更加具体,我们还将冲突图中的“确保产品的市场成功”修改为“确保足够的销售量和市场份额”,因此原冲突图修改如下:

通过这幅图,产品经理可以清楚地理解营销的主要目的是确保产品投资的成功,包括财务上的成功和市场上的成功。然而,营销的首要任务是大大提高顾客的认知价值,使其高于供应商的认知价值。

营销的本质可以通过一张图片在几秒钟内理解,这是toc理论带给我们的深刻见解。

接下来,让我们讨论如何从根本上消除供应商和客户在价值观念上的冲突。

现在我们关注的是真正的冲突,即供应商和客户之间不同的价值观念。

在什么情况下这场冲突会被消除?

只有一种情况,即顾客的认知价值高于供应商的认知价值,并且从货币上讲,顾客愿意支付的价格高于供应商想要的价格。

然而,实际上,客户愿意支付的价格往往低于供应商预设的价格。因此,许多企业解决这一冲突的常用方法是降低价格,这将使我们的竞争对手处于最佳防御地位。他们将先等着瞧。

如果降价对你无效,太好了,你的品牌形象会受损,同时你可能会赔钱。你可能在短期内赢得一场战斗,但你可能会输掉整个战斗。如果降价对你有效,那太好了。明天我也会降价,竞争对手可以随时跟进。

真正优秀的营销计划应该是逆向操作,即让顾客的认知价值高于供应商的认知价值。

因此,营销的核心问题现在变成了:如何提高顾客的认知价值。

有两种方法:

这种基于现有产品的创新营销计划被称为“黑手党提案”。黑手党提案的特点是顾客不能拒绝,竞争者不能迅速跟进,供应商可以在一段时间内保持决定性的竞争优势。

顾客不能拒绝的建议必须满足顾客的要求,即重要性很高但目前的满意度很低,也就是说,它解决的是顾客的核心问题而不是一般问题。竞争对手不能迅速跟进的原因可能是他们不愿意改变目前的营销思维模式,就像改变前面提到的对产品毛利的认知一样。另一个原因可能是竞争对手不知道如何实施相同的改进计划。

例如,下面是黑手党的一个简单提议:

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